欲激活團隊和(hé)諧戰鬥力，企業領導人(rén)要把握好合理(lǐ)競争、換位思考、充分授權的火(huǒ)候。拳頭隻有(yǒu)在緊握的時(shí)候，才能将力量發揮到最大(dà)，一個(gè)團隊也是如此。隻有(yǒu)激活整個(gè)團隊，才有(yǒu)可(kě)能表現出和(hé)諧的戰鬥力，最終獲得(de)成功。那(nà)麽，作(zuò)為(wèi)企業領導，如何才能激活團隊和(hé)諧的戰鬥力？我認為(wèi)應該分下面三步來(lái)進行(xíng)。
第一步：取消不必要的競争
一些(xiē)管理(lǐ)學家(jiā)提倡員工間(jiān)的競争和(hé)分級，他們認為(wèi)這是激發他們力量最有(yǒu)效的方法。不少(shǎo)管理(lǐ)實踐者也都認為(wèi)，沒有(yǒu)等級的區(qū)分，員工根本不可(kě)能産生(shēng)工作(zuò)的動力。
其實，強行(xíng)引入員工競争隻會(huì)導緻沖突。如果員工隻是因為(wèi)他們的表現落在某一水(shuǐ)平以下而受懲罰，那(nà)麽他們會(huì)喪失士氣，進而影(yǐng)響整個(gè)公司的士氣；這也會(huì)讓很(hěn)多(duō)員工不願意幫助别人(rén)，因為(wèi)這樣等于提高(gāo)其他人(rén)的分數(shù)。
企業到底應不應該分級？競争與合作(zuò)誰更重要？我們還(hái)是先來(lái)看一個(gè)例子。上(shàng)個(gè)世紀80年代，人(rén)們最為(wèi)熟悉的電(diàn)視(shì)機莫過于“凱歌(gē)”飛躍“”金星“”上(shàng)海“等品牌，時(shí)至今日，這些(xiē)名字早已從人(rén)們的視(shì)線中消失，原因何在？與今天的電(diàn)視(shì)機市場(chǎng)一樣，當年這些(xiē)廠家(jiā)為(wèi)了各自的眼前利益展開(kāi)了激烈的價格大(dà)戰，其結果是在自己造成的戰火(huǒ)中紛紛倒下。
這樣的例子有(yǒu)很(hěn)多(duō)，當今的DVD、VCD和(hé)汽車(chē)産業也出現了太多(duō)不必要的競争。事實上(shàng)，許多(duō)時(shí)候競争對手間(jiān)的合作(zuò)所産生(shēng)的利益遠大(dà)于因競争而産生(shēng)的各自短(duǎn)期利益的總和(hé)。
設想有(yǒu)兩個(gè)國家(jiā)開(kāi)發同一種産品，這種産品前期開(kāi)發需要10億元的投入。A國10家(jiā)企業為(wèi)了趕在競争對手前面，各自拿(ná)出10億元，花(huā)了10個(gè)月份别将這款新産品推向市場(chǎng)。而B國的4家(jiā)企業則共同出資10億元，集中人(rén)力物力，産品上(shàng)市的時(shí)間(jiān)大(dà)大(dà)縮短(duǎn)，隻需要3個(gè)月。同樣的産品，A國一共花(huā)了100個(gè)億，B國隻花(huā)10億；A國每家(jiā)企業的研發成本是10億，B國企業僅有(yǒu)4億；A國産品的售價将是B國這種産品的近10倍，其更新周期也将會(huì)比B國産品大(dà)為(wèi)滞後。在全球市場(chǎng)中，A國的10家(jiā)企業完全沒有(yǒu)競争力，過度的競争會(huì)使他們逐漸失去市場(chǎng)。
其實，正确的做(zuò)法應該是以合作(zuò)取代競争，追求雙赢。這個(gè)道(dào)理(lǐ)不僅适用于市場(chǎng)上(shàng)的對手之間(jiān)，在同一個(gè)組織中，由于具有(yǒu)共同的利益、挑戰和(hé)共同的願望，管理(lǐ)者更沒有(yǒu)必要在組織內(nèi)部制(zhì)造不必要的競争與對立，而應鼓勵員工共同合作(zuò)，一起為(wèi)公司總目标努力。這就需要企業領導人(rén)強化企業共同理(lǐ)念，協調每個(gè)成員間(jiān)的利益，從而邁出打造具有(yǒu)和(hé)諧戰鬥力團隊的第一步。
第二步：學會(huì)換位思考
許多(duō)電(diàn)梯裏都安裝了幾面鏡子，但(dàn)安裝這些(xiē)鏡子的初衷是為(wèi)什麽，卻很(hěn)少(shǎo)有(yǒu)人(rén)知道(dào)。我的學員曾為(wèi)這個(gè)問題提供了好幾種答(dá)案：整理(lǐ)儀容、擴展空(kōng)間(jiān)，甚至偷看美女；隻有(yǒu)極少(shǎo)數(shù)的學員說出了正确答(dá)案：為(wèi)了方便殘疾人(rén)，因為(wèi)殘疾人(rén)坐(zuò)着輪椅進電(diàn)梯後，不便于轉過去看電(diàn)梯到了幾樓，但(dàn)如果有(yǒu)那(nà)麽一面鏡子，他們就可(kě)以很(hěn)方便地看看自己是不是到了目的地，到時(shí)候退出來(lái)即可(kě)。
前面幾種答(dá)案的錯誤在于健康的人(rén)們常常隻從自己的角度去猜測工程師(shī)安裝鏡子的初衷，而沒有(yǒu)考慮到跟他們處于同一片天空(kōng)下的另一群人(rén)。
同理(lǐ)，要打造一個(gè)有(yǒu)戰鬥力的團隊，成員間(jiān)的換位思考更是不可(kě)或缺。無論是發布信息還(hái)是接受信息的人(rén)，都應試着從對方的角度去理(lǐ)解這些(xiē)信息的內(nèi)涵，而不能像上(shàng)面的例子一樣，僅從“健康人(rén)”的角度看問題而置殘疾人(rén)的存在于不顧。
對于管理(lǐ)人(rén)員來(lái)說，與員工的溝通(tōng)、對員工的理(lǐ)解尤為(wèi)重要。領導者不應該在員工中間(jiān)劃出一條代表員工平均水(shuǐ)平的線，并判斷哪些(xiē)在線上(shàng)哪些(xiē)在線下，他們應當以寬容的心态，主動去發現誰“需要幫助”，而不是誰“不合格”，然後找出需要幫助的員工問題所在，如培訓不足、供應不良、産品和(hé)生(shēng)産設施設計(jì)有(yǒu)缺陷、設備和(hé)工具不合格、各部門(mén)缺乏合作(zuò)等等，并予以消除。
很(hěn)多(duō)人(rén)可(kě)能會(huì)表示懷疑，這樣一來(lái)員工還(hái)有(yǒu)工作(zuò)的動力嗎？如果了解員工的真實感受，領導人(rén)就會(huì)發現，問題的關鍵其實在于如何激發員工內(nèi)在的激情。每個(gè)人(rén)都有(yǒu)一種對工作(zuò)的熱愛(ài)，做(zuò)好工作(zuò)會(huì)給他帶來(lái)滿足感和(hé)自尊，這種滿足感和(hé)自尊給人(rén)帶來(lái)的愉悅，會(huì)反過來(lái)為(wèi)其工作(zuò)提供無窮的動力，而管理(lǐ)層的工作(zuò)就在于培養員工這種內(nèi)在的動力。
第三步：對員工充分授權
在團隊協作(zuò)中，時(shí)常有(yǒu)這樣一個(gè)現象，很(hěn)多(duō)領導者看到員工做(zuò)工作(zuò)不如自己，總是忍不住要加以指點。殊不知，這種指點在團隊成員看來(lái)已經成了一種幹涉。每個(gè)人(rén)都有(yǒu)自己的空(kōng)間(jiān)，領導者過多(duō)的幹涉會(huì)擠壓這種空(kōng)間(jiān)，員工會(huì)在心裏說：“既然你(nǐ)做(zuò)得(de)比我好，你(nǐ)自己為(wèi)什麽不做(zuò)？”員工有(yǒu)可(kě)能變得(de)消極怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團隊更不會(huì)有(yǒu)戰鬥力可(kě)言。
因此，領導者不妨暫時(shí)把自己比員工多(duō)出的那(nà)些(xiē)能力束之高(gāo)閣，把更多(duō)的精力用于拓展員工的發揮空(kōng)間(jiān)，激發他們的創造性；賦予下屬充分的職權，同時(shí)創造出每一個(gè)人(rén)都能恪盡職守的環境。
當企業處在起步期，往往呈現出一個(gè)三角形的狀态，領導人(rén)就像站(zhàn)在頂端上(shàng)的将軍，發号施令、呼風喚雨，強有(yǒu)力地推動企業朝前發展；但(dàn)當公司趨向成熟，組織就應該變為(wèi)一個(gè)同心圓，領導人(rén)隐含在這個(gè)圓形體(tǐ)中，成為(wèi)“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但(dàn)組織更強大(dà)了。如此，以個(gè)人(rén)的“弱治”實現一個(gè)組織的“強治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已，其精神可(kě)嘉，其法則不足取。畢竟，沒有(yǒu)團隊的整體(tǐ)戰鬥力，隻有(yǒu)一個(gè)諸葛亮是很(hěn)難實現“天下計(jì)”的。管理(lǐ)層如果能施行(xíng)黃老之術(shù)，讓團隊達到“無為(wèi)勝有(yǒu)為(wèi)”的狀态，那(nà)麽他們收獲的将不僅是充裕的時(shí)間(jiān)和(hé)精力，還(hái)有(yǒu)整個(gè)團隊的和(hé)諧及堅強的戰鬥力